Buen Negocio el Bienestar de los Empleados: Un Premio a las Empresas Psicológicamente Saludables

No fue una lección fácil la que Herzberg dejó en su famoso artículo: "One More Time: How Do You Motivate Employees" (1968). No es fácil, aún hoy, tomar esas ideas y aplicarlas más allá de actividades discretas que no alcanzan a generar el efecto total esperado. No es fácil si pensamos de manera lineal y simplista respecto al ser humano, que podamos establecer un ambiente y un trabajo verdaderamente "enriquecido", de tal manera que haya una verdadera motivación, o mejor una  identificación y construcción de la persona y de su trabajo.

Herzberg decía en su artículo, que es imposible que una persona motive a otra; los empleados no son motivados por más dinero, beneficios, por ambientes confortables o reduciendo el tiempo que pasan en el trabajo. Estas cosas, "mueven" pero no "motivan", y "mueven" de la misma manera que mueve un golpe... por evitación. Estas medidas son higiénicas en el sentido de prevención; pero no son medidas proactivas. De aquí, que Herzberg llamara a este tipo de motivación "KITA" (Kick In The Ass); es decir "ser movidos por evitar una deshonrosa patada, o ser movidos por la patada misma".

Según Herzberg, lo que motiva genuinamente es intangible o intrínseco al trabajo, lo relacionado con el potencial de crecimiento y lo que permite al ser humano ejercer capacidades propias para dejar su huella en la labor, en complemento con los factores de higiene y con los beneficios generales que pueda proveer la organización. Sin entrar en un viejo debate académico sobre la validez empírica de esta teoría, es muy probable que el diseño del trabajo sea más significativo para la motivación humana, que cualquier programa de incentivos o beneficios agregados a las condiciones del trabajo. Sin embargo, aunque el modelo de Herzberg ahora es un clásico de la historia, sigue proveyendo guías que nos indican que la mejor oferta para un trabajador es la organización que combina factores de higiene, motivación y beneficios adicionales que involucran algunos intereses personales centrales.

Herzberg falleció en 2000, y quizás llegó a saber del premio que la American Psychological Association crearía para los "psychologically healthy workplaces", las empresas que destinan esfuerzos a crear ambientes de trabajo psicológicamente saludables.

En los días 5 y 6 de marzo, en Washington, se llevó a cabo la Psychologically Healthy Workplace Conference 2010. "Healthy" significa más que la promoción de la buena salud y apunta hacia el impulso al desempeño del individuo y de la organización. De hecho, parte de la premisa de que las organizaciones que les facilitan a los empleados recursos para adoptar estilos de vida saludables, logran mayores niveles de productividad y personal más saludable con la consecuente reducción de costos de sus beneficios de salud.

Uno de los expositores, Benjamin Schneider, psicólogo organizacional cuyos trabajos previos son reconocidos en el campo de los modos de aprendizajes y motivación en las diferentes culturas organizacionales, vinculó el concepto de compromiso (Engagement) con el éxito financiero de la organización. El argumento de Schneider exploró el por qué los empleados comprometidos son más activos que los empleados quienes simplemente está satisfechos. La actividad de un empleado comprometido se puede observar en un mayor enfoque, persistencia, proactividad, entusiasmo y adaptabilidad; así, según refiere Schneider, en un estudio de 96 compañías se evidencia que, midiendo el compromiso, las empresas cuyo puntaje está en el 25% superior tuvieron un retorno sobre activos (ROA, Return on assets) 12% más alto y una rentabilidad 11% más alta que las empresas que puntuaron en el 25% más bajo.

Construir la confianza es el primer paso para impulsar el compromiso, afirma Schneider.

Los premios del programa Psychologically Healthy Workplace Program se basan en las siguientes áreas:

1. Involucramiento de Empleados (Employee involvement).
Algunos ejemplos de iniciativas pueden incluir equipos de trabajo autodirigidos, task forces, equipos de mejora continua, toma de decisiones participativas, reclutar y seleccionar compañeros de equipo, etc. Entre los resultados de lograr un mayor involucramiento de los empleados, se tienen el bienestar personal, desempeño organizacional, motivación, baja rotación y, de manera sobresaliente, la seguridad ocupacional.

2. Balance vida personal - trabajo (Work-Life Balance)
En cuanto al balance entre la vida personal y el trabajo, algunas prácticas incluyen los programas de trabajo flexible, teletrabajo, apoyo al cuidado de los niños, beneficios para la tercera edad, apoyo para ayudar a los empleados a manejar sus finanzas personales, otros beneficios para los miembros de la familia. Algunos de los resultados asociados a estas medidas son el bienestar del empleado, desempeño organizacional, reducción del ausentismo, baja rotación y satisfacción de clientes.

3. Crecimiento y desarrollo del empleado (Employee Growth and Development).
El crecimiento y desarrollo de los empleados se puede operacionalizar con educación continua, préstamos para estudios, asesoría y desarrollo de la carrera, capacitación continua, oportunidades de promoción, coaching, mentoría y programas de desarrollo del liderazgo. Asociado a las medidas anteriores, además de los resultados mencionados para los factores previos, se destaca que con el crecimiento y el desarrollo de los empleados se obtiene mayor reducción de estrés e incremento en la productividad.

4. Salud y seguridad ocupacional (Health and Safety).
La promoción de la salud y de la seguridad ocupacional incluye iniciativas como la capacitación continua en estos temas, el apoyo al empleado para formar hábitos saludables, seguros, monitoreo continuo del estado de cada persona en la organización, acceso a facilidades de salud, estado físico y recreación, recursos para ayudar a los empleados a manejar problemas como el abuso del alcohol, a través de programas de asistencia a empleados (EAPs, por sus siglas en inglés). Promover la salud se traduce directamente en bienestar del empleado, retención, mejores condiciones de atracción, reclutamiento y selección, reducción de costos de beneficios de salud.

5. Reconocimiento (Employee Recognition).
Por último, el reconocimiento puede traducirse en compensación monetaria justa, paquetes de beneficios competitivos, reconocimientos por contribuciones especiales, bonos basados en desempeños, premios a empleados y ceremonias de reconocimiento. El reconocimiento se ha asociado a los resultados ya indicados, además de un fortalecimiento de la moral y del clima organizacional, incremento en ventas y satisfacción de clientes.

La relación entre la efectividad organizacional y las prácticas institucionalizadas como las referidas en los párrafos anteriores, se ha establecido desde tiempo atrás. Por ejemplo, Denison y Mishra (1995), encontraron que el incremento en ingresos brutos y participación de mercado son impulsados por rasgos de la cultura organizacional como el sentido de Misión y la "Adaptabilidad" (capacidad de la organización generada al integrar la Visión con capacidades de respuesta externas a través de la orientación al cliente, el aprendizaje organizacional y la creación de cambio).

En cuanto a la Calidad como resultado, está asociada a Involucramiento de Empleados en unión, por supuesto, de procesos operativos consistentes. Por otro lado, la Innovación es impulsada, nuevamente, por el Involucramiento, esta vez con el apoyo de la Adaptabilidad organizacional. Desde una misma perspectiva cultural, la Rentabilidad es impulsada por una cultura organizacional integradora de factores internos y externos tales como Misión, Consistencia interna, Involucramiento y Adaptabilidad organizacional.

Con muchos estudios apoyando a estos datos, es hora de empezar a considerar que el componente interno de la estrategia y el desempeño de una organización, en lo que respecta a su Recurso Humano, va mucho más allá de poner las cosas en orden administrativo (Herzberg hablaría aquí de higiene). En realidad, un despliegue completo de las capacidades organizacionales, según un sentido estratégico, incluye elementos de profunda reflexión y acción sobre cuán "psicológicamente ergonómica" es la empresa.

Referencias:

Herzberg, F. (1968) One More time: How Do You Motivate Employees?. Harvard Business Review. Jan/Feb.

Denison, D.R., Mishra, A.K. (1995). Toward a theory of organisational culture and effectiveness. Organisation Science, 6 (2), citado en: Gómez, I. & Ricardo, R. (2009) Similarities and differences existing in cultural profiles of Colombian organizations of higher and lower performance.

Alarmante porcentaje de fallos en la gestión de proyectos organizacionales.

El documento de Erik Van Slyke: "The Architecture of Change" sugiere una articulación inteligente entre ciencia y arte para la implementación del cambio. El autor hace una reflexión sobre los aspectos sociales y técnicos, apuntando al nivel de flexibilidad y adaptación que requieren los retos de cambio en cada dimensión.

En ese artículo se reporta un altísimo porcentaje de fracasos en iniciativas de cambio que involucran a toda la organización, lo cual neutraliza el efecto de la variable "naturaleza del proyecto"; es decir, esta advertencia puede aplicar a reingenierías, proyectos de tecnología de información, cambios en la cultura organizacional o incluso nos atreveríamos a extenderlo a casi cualquier cambio mayor en una empresa.

En efecto, CIO.com, citado en el artículo de Van Slyke, reporta que en un estudio de Dynamic Markets Limited, llevado a cabo en 2007 con 800 gerentes de TI de ocho países, muestra que un 62% de los proyectos de TI no logra ajustarse a sus calendarios, un 49% sobrepasó su presupuesto, 41% no logró el ROI esperado.
(Cómo puedo medir e impulsar el ROI - Return of Investment - del Capital Humano de mi empresa o proyecto)


También, según el estudio citado, hay un amplio consenso en la industria respecto a que más de la cuarta parte de todos los proyectos de software son cancelados antes de finalizarse, e identifica dos factores que afectan el cumplimiento con el calendario, en los proyectos de TI:

1. Los gerentes de proyectos no suelen hacer un estimado de tiempo extra entre el diseño y el desarrollo; tiempo que se requiere para la transferencia del "Know how" y de los numerosos ajustes entre unos y otros.
2. La segunda razón es que no se ha entendido la función de QA de manera apropiada, por lo que en la comunicación con los clientes, respecto a los tiempos, esta función se subestima de manera signficiativa. De hecho, mientras menos se consideren las variables técnicas en la negociación, mayor es la reducción de tiempo que los clientes solicitan.

Desde otra fuente de datos, Van Slyke cita el estudio de Dun y Bradstreet (2007), en donde se reporta que un 25% de los proyectos de outsourcing fracasan y cerca de un 50% no producen un beneficio real. En detalle, el estudio atribuye estos fallos a las expectativas irreales o injustificadas de reducción de costos y de mejoras en el desempeño que las empresas no pueden lograr, porque el cliente no comunica sus requerimientos de manera clara a lo interno o al proveedor potencial. De manera particular, en el estudio se señalan, como célebres, los problemas de entendimiento de especificaciones por parte de los Call Centers. En este caso, el problema es de exceso de información compleja y su correspondiente documentación contractual rígida y poco práctica.

En términos simples, el recuento de causas para las fallas en outsourcing se enumeran como:

• El cliente no tiene expectativas claras o sus objetivos no están claramente definidos.
• Los intereses de las partes pueden desalinearse en la medida en que cambian las necesidades de alguna de ellas.
• El desempeño deficiente del proveedor, comparado con el Service Level Agreement.
• Las partes no consideran que los intereses de cada una representa una relación de mutuo beneficio.
• Pobre manejo de la relación y de la cuenta.
• Incompatibilidad entre las culturas organizacionales de las partes.
• Comunicación deficiente respecto a información necesaria que requiere cada parte.

Otro informe, esta vez de Pricewaterhouse Coopers (PWC), titulado "Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices", resume los resultados de la segunda encuesta global del estado actual de madurez en la gestión de proyectos, en empresas alrededor del mundo, el estudio de 2007, citado por Slyke, refiere que 50% de todas las iniciativas de cambio fracasan, mientras que solo un 2.5% de las compañías encuestadas completaron sus proyectos en el tiempo y con el presupuesto original.

Adicionalmente, en el detalle del documento de PWC se incluye que entre un 55% y un 70% de los proyectos de CRM no logran sus objetivos. En los hallazgos de la encuesta se menciona que los proyectos que no son exitosos están más vinculados a factores externos versus factores internos tales como estimaciones deficientes, cambios en el alcance del proyecto así como insuficiencia de recursos. Hay que agregar la imprecisión en la definición de metas, como una segunda razón frecuentemente mencionada en la encuesta. Estos factores están directamente relacionados con el 50% de las fallas en los proyectos.

De particular interés se resalta que entre los hallazgos de la encuesta de PWC, los programas de desarrollo del staff se cuentan entre los de mayor impacto en el desempeño del proyecto; sin embargo, solo un 43% de las empresas respondieron que siempre o a menudo utilizan estos programas. Un 80% de los proyectos clasificados como de alto desempeño utilizan un gerente de proyectos certificado.
(Cómo puedo desarrollar mi Staff para la productividad individual y colectiva)

Para Van Slyke la conclusión es clara y armónica con el enfoque sociotécnico del cambio organizacional: algunos problemas son técnicos y deben ser resuelto en el nivel de expertos, mientras que otros problemas requieren soluciones más adaptativas y enfocadas en el manejo de conductas y emociones humanas. De aquí, que los líderes del cambio requieren una combinación de habilidades que incluye tanto el manejo técnico como el manejo adaptativo de la situación. En términos de planeamiento, es esencial tener la guía de una metodología; sin embargo, la estructura del cambio requiere también el arte de ser conscientes de las señales del contexto que indican las tendencias en la conducta de las personas.

De hecho, Van Slyke considera que la integración de ciencia y arte es la clave: "La ciencia necesita del arte porque el arte identifica los motivadores del cambio de la conducta e identifica rutas de soluciones adaptativas para superar los retos del proyecto. De igual manera, el arte necesita de la ciencia porque la ciencia convierte al arte en información e ideas en acciones estructuradas con resultados definidos".

Me corresponde indicar aquí sin embargo, que "el arte", en el artículo de Van Slyke, parece referirse a la sensibilidad del agente de cambio para detectar las fuerzas psicosociales activas en el proceso de cambio. Por supuesto, la ciencia nos prestará valiosos recursos en la identificación de motivaciones y soluciones adaptativas.

En "From Chaos Comes Creativity, from Order Comes Profit" desde el análisis de las dimensiones culturales de la innovación, el autor nos muestra un juego de factores que guardan cierta similitud con lo que ilustra Van Slyke. La relación entre la variación y el orden predecible, ambos tipificados como la relación entre la creación y la variabilidad de opciones por un lado, y el establecimiento del control y orden por otro lado.

El núcleo de la innovación es que el "desorden" y el error son requeridos para generar nuevas ideas; pero que al moverse hacia la fase de implementación se requiere mayor control y orden. La lección aquí es que es necesario promover la incertidumbre, el desacuerdo, las opciones y las pruebas de ensayo y error en la fase de la creación; una vez que se pasa a la fase de gestión, aunque haya desacuerdos, es la hora de que se haga exactamente lo que está planificado aunque algunos piensen que es una vía equivocada. Excelente lección para el liderazgo en cuanto al desarrollo de las competencias de fomentar la creatividad y dirigir asertivamente la implementación del cambio.
(Cómo puedo identificar y fortalecer las competencias de liderazgo requeridas en mi proyecto o empresa).

A menudo se oye hablar de la cultura organizacional como si fuera un monolito de valores y conductas estandarizadas. Lo cierto es que la organización tiene procesos, dinámicas, prácticas y valores que pueden, en principio, ser tan incompatibles como si fueran dos culturas opuestas. De hecho, desde cierta perspectiva son opuestas, pero complementarias. Los procesos estabilizantes de la cultura tales como la dirección estratégica, los objetivos, la visión, la coordinación e integración interna así como los valores medulares, buscan consolidar el status quo de la organización y de hecho, garantizan que la calidad y el logro de objetivos en los proyectos se cumplan.

Por otro lado, los factores flexibilizantes tales como el aprendizaje organizacional, el enfoque en los clientes, la capacidad de creación de cambios, el empowerment, la orientación de equipos y el desarrollo del capital humano, buscan el éxito en la capacidad adaptativa de la empresa a su entorno. Estos factores predicen la lealtad de clientes, la innovación, el clima organizacional y la disponibilidad de competencias esenciales para la organización.
(Cómo puedo tener un diagnóstico de los factores de estabilidad y de flexibilidad en la Cultura Organizacional de mi empresa o proyecto, y relacionarlo con los resultados de mi empresa).

Las lecciones dolorosas que nos dejan los altos índices de fallas en la gestión de cambios organizacionales, nos recuerdan que el cambio es un proceso complejo, lo cual no significa necesariamente que sea lento; pero tampoco justifica que la urgencia del cambio se intente manejar de manera trivial. Hay que planificar las cargas estabilizadoras y flexibilizadoras de la organización para balancearlas según el carácter único de cada empresa.

Extrayendo factores comunes de los estudios revisados y "al ojo", la impresión que me queda del análisis de causas de los fracasos o fallos en los proyectos de gestión de cambio organizacional, se pueden sintetizar así:

1. Ignorancia, subestimación o eliminación de la necesidad de la creatividad, desorden y error en la fase de conceptuación y experimentación. Gestionar débilmente e introducir variaciones sustanciales en las decisiones, en el momento de ejecución del proyecto.
2. Indefinición de objetivos, requerimientos y estándares de desempeño. Incapacidad para detectar la variación de las necesidades a medida que avanza el cambio.
3. Debilidad en la coordinación y estimación de esfuerzos y recursos entre dos grupos: quienes tienen que crear, innovar y actuar flexiblemente y quienes tienen que administrar, ejecutar y actuar bajo parámetros estrictos de gestión del proyecto.
4. Pobre estimación de insumos, parámetros y contextos del proyecto, por insuficiente información sobre necesidades y modos de operar de todas las partes involucradas.
5. Deficiente transferencia de información esencial para el modo de operar de las partes involucradas.
6. Insuficiente capacitación o disponibilidad de competencias, esenciales para todas las fases, del recurso humano vinculado al proyecto.

(Cómo puedo llevar a cabo una gestión efectiva del cambio en mi proyecto o empresa)

Hasta la próxima.