Alarmante porcentaje de fallos en la gestión de proyectos organizacionales.

El documento de Erik Van Slyke: "The Architecture of Change" sugiere una articulación inteligente entre ciencia y arte para la implementación del cambio. El autor hace una reflexión sobre los aspectos sociales y técnicos, apuntando al nivel de flexibilidad y adaptación que requieren los retos de cambio en cada dimensión.

En ese artículo se reporta un altísimo porcentaje de fracasos en iniciativas de cambio que involucran a toda la organización, lo cual neutraliza el efecto de la variable "naturaleza del proyecto"; es decir, esta advertencia puede aplicar a reingenierías, proyectos de tecnología de información, cambios en la cultura organizacional o incluso nos atreveríamos a extenderlo a casi cualquier cambio mayor en una empresa.

En efecto, CIO.com, citado en el artículo de Van Slyke, reporta que en un estudio de Dynamic Markets Limited, llevado a cabo en 2007 con 800 gerentes de TI de ocho países, muestra que un 62% de los proyectos de TI no logra ajustarse a sus calendarios, un 49% sobrepasó su presupuesto, 41% no logró el ROI esperado.
(Cómo puedo medir e impulsar el ROI - Return of Investment - del Capital Humano de mi empresa o proyecto)


También, según el estudio citado, hay un amplio consenso en la industria respecto a que más de la cuarta parte de todos los proyectos de software son cancelados antes de finalizarse, e identifica dos factores que afectan el cumplimiento con el calendario, en los proyectos de TI:

1. Los gerentes de proyectos no suelen hacer un estimado de tiempo extra entre el diseño y el desarrollo; tiempo que se requiere para la transferencia del "Know how" y de los numerosos ajustes entre unos y otros.
2. La segunda razón es que no se ha entendido la función de QA de manera apropiada, por lo que en la comunicación con los clientes, respecto a los tiempos, esta función se subestima de manera signficiativa. De hecho, mientras menos se consideren las variables técnicas en la negociación, mayor es la reducción de tiempo que los clientes solicitan.

Desde otra fuente de datos, Van Slyke cita el estudio de Dun y Bradstreet (2007), en donde se reporta que un 25% de los proyectos de outsourcing fracasan y cerca de un 50% no producen un beneficio real. En detalle, el estudio atribuye estos fallos a las expectativas irreales o injustificadas de reducción de costos y de mejoras en el desempeño que las empresas no pueden lograr, porque el cliente no comunica sus requerimientos de manera clara a lo interno o al proveedor potencial. De manera particular, en el estudio se señalan, como célebres, los problemas de entendimiento de especificaciones por parte de los Call Centers. En este caso, el problema es de exceso de información compleja y su correspondiente documentación contractual rígida y poco práctica.

En términos simples, el recuento de causas para las fallas en outsourcing se enumeran como:

• El cliente no tiene expectativas claras o sus objetivos no están claramente definidos.
• Los intereses de las partes pueden desalinearse en la medida en que cambian las necesidades de alguna de ellas.
• El desempeño deficiente del proveedor, comparado con el Service Level Agreement.
• Las partes no consideran que los intereses de cada una representa una relación de mutuo beneficio.
• Pobre manejo de la relación y de la cuenta.
• Incompatibilidad entre las culturas organizacionales de las partes.
• Comunicación deficiente respecto a información necesaria que requiere cada parte.

Otro informe, esta vez de Pricewaterhouse Coopers (PWC), titulado "Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices", resume los resultados de la segunda encuesta global del estado actual de madurez en la gestión de proyectos, en empresas alrededor del mundo, el estudio de 2007, citado por Slyke, refiere que 50% de todas las iniciativas de cambio fracasan, mientras que solo un 2.5% de las compañías encuestadas completaron sus proyectos en el tiempo y con el presupuesto original.

Adicionalmente, en el detalle del documento de PWC se incluye que entre un 55% y un 70% de los proyectos de CRM no logran sus objetivos. En los hallazgos de la encuesta se menciona que los proyectos que no son exitosos están más vinculados a factores externos versus factores internos tales como estimaciones deficientes, cambios en el alcance del proyecto así como insuficiencia de recursos. Hay que agregar la imprecisión en la definición de metas, como una segunda razón frecuentemente mencionada en la encuesta. Estos factores están directamente relacionados con el 50% de las fallas en los proyectos.

De particular interés se resalta que entre los hallazgos de la encuesta de PWC, los programas de desarrollo del staff se cuentan entre los de mayor impacto en el desempeño del proyecto; sin embargo, solo un 43% de las empresas respondieron que siempre o a menudo utilizan estos programas. Un 80% de los proyectos clasificados como de alto desempeño utilizan un gerente de proyectos certificado.
(Cómo puedo desarrollar mi Staff para la productividad individual y colectiva)

Para Van Slyke la conclusión es clara y armónica con el enfoque sociotécnico del cambio organizacional: algunos problemas son técnicos y deben ser resuelto en el nivel de expertos, mientras que otros problemas requieren soluciones más adaptativas y enfocadas en el manejo de conductas y emociones humanas. De aquí, que los líderes del cambio requieren una combinación de habilidades que incluye tanto el manejo técnico como el manejo adaptativo de la situación. En términos de planeamiento, es esencial tener la guía de una metodología; sin embargo, la estructura del cambio requiere también el arte de ser conscientes de las señales del contexto que indican las tendencias en la conducta de las personas.

De hecho, Van Slyke considera que la integración de ciencia y arte es la clave: "La ciencia necesita del arte porque el arte identifica los motivadores del cambio de la conducta e identifica rutas de soluciones adaptativas para superar los retos del proyecto. De igual manera, el arte necesita de la ciencia porque la ciencia convierte al arte en información e ideas en acciones estructuradas con resultados definidos".

Me corresponde indicar aquí sin embargo, que "el arte", en el artículo de Van Slyke, parece referirse a la sensibilidad del agente de cambio para detectar las fuerzas psicosociales activas en el proceso de cambio. Por supuesto, la ciencia nos prestará valiosos recursos en la identificación de motivaciones y soluciones adaptativas.

En "From Chaos Comes Creativity, from Order Comes Profit" desde el análisis de las dimensiones culturales de la innovación, el autor nos muestra un juego de factores que guardan cierta similitud con lo que ilustra Van Slyke. La relación entre la variación y el orden predecible, ambos tipificados como la relación entre la creación y la variabilidad de opciones por un lado, y el establecimiento del control y orden por otro lado.

El núcleo de la innovación es que el "desorden" y el error son requeridos para generar nuevas ideas; pero que al moverse hacia la fase de implementación se requiere mayor control y orden. La lección aquí es que es necesario promover la incertidumbre, el desacuerdo, las opciones y las pruebas de ensayo y error en la fase de la creación; una vez que se pasa a la fase de gestión, aunque haya desacuerdos, es la hora de que se haga exactamente lo que está planificado aunque algunos piensen que es una vía equivocada. Excelente lección para el liderazgo en cuanto al desarrollo de las competencias de fomentar la creatividad y dirigir asertivamente la implementación del cambio.
(Cómo puedo identificar y fortalecer las competencias de liderazgo requeridas en mi proyecto o empresa).

A menudo se oye hablar de la cultura organizacional como si fuera un monolito de valores y conductas estandarizadas. Lo cierto es que la organización tiene procesos, dinámicas, prácticas y valores que pueden, en principio, ser tan incompatibles como si fueran dos culturas opuestas. De hecho, desde cierta perspectiva son opuestas, pero complementarias. Los procesos estabilizantes de la cultura tales como la dirección estratégica, los objetivos, la visión, la coordinación e integración interna así como los valores medulares, buscan consolidar el status quo de la organización y de hecho, garantizan que la calidad y el logro de objetivos en los proyectos se cumplan.

Por otro lado, los factores flexibilizantes tales como el aprendizaje organizacional, el enfoque en los clientes, la capacidad de creación de cambios, el empowerment, la orientación de equipos y el desarrollo del capital humano, buscan el éxito en la capacidad adaptativa de la empresa a su entorno. Estos factores predicen la lealtad de clientes, la innovación, el clima organizacional y la disponibilidad de competencias esenciales para la organización.
(Cómo puedo tener un diagnóstico de los factores de estabilidad y de flexibilidad en la Cultura Organizacional de mi empresa o proyecto, y relacionarlo con los resultados de mi empresa).

Las lecciones dolorosas que nos dejan los altos índices de fallas en la gestión de cambios organizacionales, nos recuerdan que el cambio es un proceso complejo, lo cual no significa necesariamente que sea lento; pero tampoco justifica que la urgencia del cambio se intente manejar de manera trivial. Hay que planificar las cargas estabilizadoras y flexibilizadoras de la organización para balancearlas según el carácter único de cada empresa.

Extrayendo factores comunes de los estudios revisados y "al ojo", la impresión que me queda del análisis de causas de los fracasos o fallos en los proyectos de gestión de cambio organizacional, se pueden sintetizar así:

1. Ignorancia, subestimación o eliminación de la necesidad de la creatividad, desorden y error en la fase de conceptuación y experimentación. Gestionar débilmente e introducir variaciones sustanciales en las decisiones, en el momento de ejecución del proyecto.
2. Indefinición de objetivos, requerimientos y estándares de desempeño. Incapacidad para detectar la variación de las necesidades a medida que avanza el cambio.
3. Debilidad en la coordinación y estimación de esfuerzos y recursos entre dos grupos: quienes tienen que crear, innovar y actuar flexiblemente y quienes tienen que administrar, ejecutar y actuar bajo parámetros estrictos de gestión del proyecto.
4. Pobre estimación de insumos, parámetros y contextos del proyecto, por insuficiente información sobre necesidades y modos de operar de todas las partes involucradas.
5. Deficiente transferencia de información esencial para el modo de operar de las partes involucradas.
6. Insuficiente capacitación o disponibilidad de competencias, esenciales para todas las fases, del recurso humano vinculado al proyecto.

(Cómo puedo llevar a cabo una gestión efectiva del cambio en mi proyecto o empresa)

Hasta la próxima.