Buen Negocio el Bienestar de los Empleados: Un Premio a las Empresas Psicológicamente Saludables

No fue una lección fácil la que Herzberg dejó en su famoso artículo: "One More Time: How Do You Motivate Employees" (1968). No es fácil, aún hoy, tomar esas ideas y aplicarlas más allá de actividades discretas que no alcanzan a generar el efecto total esperado. No es fácil si pensamos de manera lineal y simplista respecto al ser humano, que podamos establecer un ambiente y un trabajo verdaderamente "enriquecido", de tal manera que haya una verdadera motivación, o mejor una  identificación y construcción de la persona y de su trabajo.

Herzberg decía en su artículo, que es imposible que una persona motive a otra; los empleados no son motivados por más dinero, beneficios, por ambientes confortables o reduciendo el tiempo que pasan en el trabajo. Estas cosas, "mueven" pero no "motivan", y "mueven" de la misma manera que mueve un golpe... por evitación. Estas medidas son higiénicas en el sentido de prevención; pero no son medidas proactivas. De aquí, que Herzberg llamara a este tipo de motivación "KITA" (Kick In The Ass); es decir "ser movidos por evitar una deshonrosa patada, o ser movidos por la patada misma".

Según Herzberg, lo que motiva genuinamente es intangible o intrínseco al trabajo, lo relacionado con el potencial de crecimiento y lo que permite al ser humano ejercer capacidades propias para dejar su huella en la labor, en complemento con los factores de higiene y con los beneficios generales que pueda proveer la organización. Sin entrar en un viejo debate académico sobre la validez empírica de esta teoría, es muy probable que el diseño del trabajo sea más significativo para la motivación humana, que cualquier programa de incentivos o beneficios agregados a las condiciones del trabajo. Sin embargo, aunque el modelo de Herzberg ahora es un clásico de la historia, sigue proveyendo guías que nos indican que la mejor oferta para un trabajador es la organización que combina factores de higiene, motivación y beneficios adicionales que involucran algunos intereses personales centrales.

Herzberg falleció en 2000, y quizás llegó a saber del premio que la American Psychological Association crearía para los "psychologically healthy workplaces", las empresas que destinan esfuerzos a crear ambientes de trabajo psicológicamente saludables.

En los días 5 y 6 de marzo, en Washington, se llevó a cabo la Psychologically Healthy Workplace Conference 2010. "Healthy" significa más que la promoción de la buena salud y apunta hacia el impulso al desempeño del individuo y de la organización. De hecho, parte de la premisa de que las organizaciones que les facilitan a los empleados recursos para adoptar estilos de vida saludables, logran mayores niveles de productividad y personal más saludable con la consecuente reducción de costos de sus beneficios de salud.

Uno de los expositores, Benjamin Schneider, psicólogo organizacional cuyos trabajos previos son reconocidos en el campo de los modos de aprendizajes y motivación en las diferentes culturas organizacionales, vinculó el concepto de compromiso (Engagement) con el éxito financiero de la organización. El argumento de Schneider exploró el por qué los empleados comprometidos son más activos que los empleados quienes simplemente está satisfechos. La actividad de un empleado comprometido se puede observar en un mayor enfoque, persistencia, proactividad, entusiasmo y adaptabilidad; así, según refiere Schneider, en un estudio de 96 compañías se evidencia que, midiendo el compromiso, las empresas cuyo puntaje está en el 25% superior tuvieron un retorno sobre activos (ROA, Return on assets) 12% más alto y una rentabilidad 11% más alta que las empresas que puntuaron en el 25% más bajo.

Construir la confianza es el primer paso para impulsar el compromiso, afirma Schneider.

Los premios del programa Psychologically Healthy Workplace Program se basan en las siguientes áreas:

1. Involucramiento de Empleados (Employee involvement).
Algunos ejemplos de iniciativas pueden incluir equipos de trabajo autodirigidos, task forces, equipos de mejora continua, toma de decisiones participativas, reclutar y seleccionar compañeros de equipo, etc. Entre los resultados de lograr un mayor involucramiento de los empleados, se tienen el bienestar personal, desempeño organizacional, motivación, baja rotación y, de manera sobresaliente, la seguridad ocupacional.

2. Balance vida personal - trabajo (Work-Life Balance)
En cuanto al balance entre la vida personal y el trabajo, algunas prácticas incluyen los programas de trabajo flexible, teletrabajo, apoyo al cuidado de los niños, beneficios para la tercera edad, apoyo para ayudar a los empleados a manejar sus finanzas personales, otros beneficios para los miembros de la familia. Algunos de los resultados asociados a estas medidas son el bienestar del empleado, desempeño organizacional, reducción del ausentismo, baja rotación y satisfacción de clientes.

3. Crecimiento y desarrollo del empleado (Employee Growth and Development).
El crecimiento y desarrollo de los empleados se puede operacionalizar con educación continua, préstamos para estudios, asesoría y desarrollo de la carrera, capacitación continua, oportunidades de promoción, coaching, mentoría y programas de desarrollo del liderazgo. Asociado a las medidas anteriores, además de los resultados mencionados para los factores previos, se destaca que con el crecimiento y el desarrollo de los empleados se obtiene mayor reducción de estrés e incremento en la productividad.

4. Salud y seguridad ocupacional (Health and Safety).
La promoción de la salud y de la seguridad ocupacional incluye iniciativas como la capacitación continua en estos temas, el apoyo al empleado para formar hábitos saludables, seguros, monitoreo continuo del estado de cada persona en la organización, acceso a facilidades de salud, estado físico y recreación, recursos para ayudar a los empleados a manejar problemas como el abuso del alcohol, a través de programas de asistencia a empleados (EAPs, por sus siglas en inglés). Promover la salud se traduce directamente en bienestar del empleado, retención, mejores condiciones de atracción, reclutamiento y selección, reducción de costos de beneficios de salud.

5. Reconocimiento (Employee Recognition).
Por último, el reconocimiento puede traducirse en compensación monetaria justa, paquetes de beneficios competitivos, reconocimientos por contribuciones especiales, bonos basados en desempeños, premios a empleados y ceremonias de reconocimiento. El reconocimiento se ha asociado a los resultados ya indicados, además de un fortalecimiento de la moral y del clima organizacional, incremento en ventas y satisfacción de clientes.

La relación entre la efectividad organizacional y las prácticas institucionalizadas como las referidas en los párrafos anteriores, se ha establecido desde tiempo atrás. Por ejemplo, Denison y Mishra (1995), encontraron que el incremento en ingresos brutos y participación de mercado son impulsados por rasgos de la cultura organizacional como el sentido de Misión y la "Adaptabilidad" (capacidad de la organización generada al integrar la Visión con capacidades de respuesta externas a través de la orientación al cliente, el aprendizaje organizacional y la creación de cambio).

En cuanto a la Calidad como resultado, está asociada a Involucramiento de Empleados en unión, por supuesto, de procesos operativos consistentes. Por otro lado, la Innovación es impulsada, nuevamente, por el Involucramiento, esta vez con el apoyo de la Adaptabilidad organizacional. Desde una misma perspectiva cultural, la Rentabilidad es impulsada por una cultura organizacional integradora de factores internos y externos tales como Misión, Consistencia interna, Involucramiento y Adaptabilidad organizacional.

Con muchos estudios apoyando a estos datos, es hora de empezar a considerar que el componente interno de la estrategia y el desempeño de una organización, en lo que respecta a su Recurso Humano, va mucho más allá de poner las cosas en orden administrativo (Herzberg hablaría aquí de higiene). En realidad, un despliegue completo de las capacidades organizacionales, según un sentido estratégico, incluye elementos de profunda reflexión y acción sobre cuán "psicológicamente ergonómica" es la empresa.

Referencias:

Herzberg, F. (1968) One More time: How Do You Motivate Employees?. Harvard Business Review. Jan/Feb.

Denison, D.R., Mishra, A.K. (1995). Toward a theory of organisational culture and effectiveness. Organisation Science, 6 (2), citado en: Gómez, I. & Ricardo, R. (2009) Similarities and differences existing in cultural profiles of Colombian organizations of higher and lower performance.