Mitos, Medias Verdades y Condiciones Mínimas para el Cambio en las Personas.

En la práctica diaria de facilitar el cambio en las personas y organizaciones, una de las principales fuentes de oportunidades, pero también de obstáculos, es el esquema mental o marco de razonamiento de las personas clave en las decisiones de cambio.

El marco mental se compone de ideas, valores, creencias de causa-efecto y suposiciones, las cuales no siempre tienen un fundamento racional o real. Sin embargo, con alguna frecuencia, los seres humanos preferimos que lo que enfrentamos tenga sentido según nuestras suposiciones, a expensas de la racionalidad y de los hechos que la investigación sistemática nos pueda mostrar. Es más fácil para nosotros buscar evidencia a favor de nuestras hipótesis, que en contra de ellas; de esta manera solo vemos datos importantes en donde la información va en dirección a lo que esperamos ver y, de esta manera, inducimos el resultado que esperamos (a ésto se le conoce como "Profecía autocumplida").

Lo anterior ha hecho posible que algunas ideas sobre el cambio en las personas y en las organizaciones, sean "inmortales" o inmunes a la evidencia contraria. A estas ideas las protegen el sentido común, la tradición, el temor a un desafío nuevo y el desconocimiento de alternativas no solo de explicación, sino de intervención como agentes de cambio. Un ejemplo de ésto es la extraordinaria supervivencia de creencias respecto al ser humano en relación con la productividad en el trabajo, la cual es casi siempre mediada por el concepto de "motivación".

Aunque, quizás con ilusión optimista, creo que ya son pocas las empresas en las cuales el ser humano sigue siendo percibido como sospechoso, sujeto a supervisión continua, limitado a instrucciones puntuales y directivas, conectado a la empresa solo a través de la tarea y el salario, fácilmente reemplazable porque "en la calle hay gente esperando", etc.

También debemos considerar que todavía, no son pocas las decisiones que se basan en ideas atractivas, con buenas intenciones, mucho de sentido común, pero con pocas posibilidades reales de generar el cambio necesario.

Son familiares ideas tales como:

• Esperar a que la gente se motive a sí misma (como si fuera independiente del sistema social y organizacional del cual hace parte).
• Que cambie su conducta a partir de una exhortación (llámese seminario, taller, dinámica, charla motivacional o regaño).
• Que siga "nuestros valores, trabaje en equipo" y otras esperanzas corporativas.

Y sigue un etcétera impregnado de modas y "desconocimiento en acción". Estas ideas han hecho por el cambio individual, organizacional y social tanto como lo que hubiera hecho cualquier otra ocurrencia.

Para efectos de cambio en las organizaciones, se ha reportado que no hay diferencia significativa entre usar estas ideas y no usar nada, salvo en los costos de tiempo, dinero y en frecuentes casos, la frustración "porque las cosas siguen igual o peor", además del escepticismo creciente con iniciativas que tienen propósitos similares.

Pero hay esperanza, las características de la naturaleza humana son una buena guía hacia lo que son mínimos esenciales para facilitar el cambio.

Sin ser exhaustivos, podemos enumerar algunos principios avalados por la ciencia, la historia y la experiencia de los líderes:

• El ser humano cambia en función de su circunstancia (la interacción con su ambiente natural, social-cultural y tecnológico).
• Posee un sistema nervios capaz de proyectarse al futuro, para buscar y lograr metas (especialmente si son alcanzables pero desafiantes).
• Necesita información y control sobre cómo está avanzando hacia sus metas.
• Necesita información sobre lo que se espera de él en el trabajo.
• Evalúa si sus capacidades están acorde con los retos que enfrenta.
• Siente satisfacción si utiliza sus fortalezas y competencias críticas.
• Aprende y aplica lo que aprende si se le permite considerar alternativas.
• Se involucra si participa.
• Busca oportunidades si está involucrado.
• Cambia si encuentra razones válidas para él (resultados en lo posible personalizados, inmediatos y ciertos).
• Se resiste si encuentra razones válidas, para él, para resistir.
• Aporta lo mejor de sí cuando tiene autonomía, dirección, apoyo y capacitación.
• Si es acosado, amenazado, amedrentado, humillado o ignorado, actúa como adversario, con alternativas sutiles de contra-ataque o de escape, tales como el ausentismo, la baja calidad, la crítica disfuncional, la baja participación y otras actitudes de menor o mayor gravedad.

Mucho de lo anterior se traduce en que la organización debe crear las condiciones para facilitar altos niveles de involucramiento de sus individuos. Es posible que, en una primera instancia, la motivación sea más un resultado que una causa; por lo que en principio, podríamos enfocar más la atención en cómo están las condiciones para el alto involucramiento tanto en la persona como en el sistema organizacional.

Tendemos a ser muy exigentes y precisos en la calidad de los instrumentos tecnológicos y conceptuales, nuestros y ajenos, cuando los utilizamos en procesos de producción y servicio y en monitoreo administrativo; pero es evidente que tenemos la enorme e importante tarea de revisar nuestras suposiciones sobre el ser humano, especialmente en el momento en que somos los agentes protagonistas de los cambios individuales, organizacionales y sociales; cuando somos gerentes, jefes, padres y madres de familia, maestros y maestras, técnicos expertos, guías espirituales, técnicos deportivos, dirigentes gremiales o comunales, o simplemente cuando permitimos que nos llamen líderes.