Empresarialidad: ¿Está en los genes?

Entrepreneurship: Is it In the Genes? - Entrepreneur.com
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¿Está la "empresarialidad" en los genes?, como siempre, los temas que relacionan patrones complejos de comportamiento con el asunto genético, deben ser tomados con mucha prudencia.

Hay evidencia de bases psicofisiológicas para la "extroversión" y para la "apertura a nuevas experiencias"; sin embargo, como se puede ver en el artículo del enlace, la familia, los modelos de actitud empresarial y ciertos aspectos culturales, son una influencia altamente significativa en cada caso.

En general, opino que hay una predisposición de personalidad que facilita la empresarialidad; pero la "necesidad de logro", el control sobre los detalles de proceso y calidad, el uso del poder, el establecimiento de metas, el sentido de autoeficacia, etc., son competencias y características que casi cualquier persona puede llegar a desarrollar.

En síntesis, no hay un "empresario interno" esperando salir, como tampoco hay un "don" que solo tienen algunos. Es mejor construir la empresarialidad individual con visión, conocimiento, inteligencia, competencias, oportunidades, recursos, información, sistematización y divulgación de experiencias, capacitación y apoyo.

Volveremos sobre este tema.

Buen Negocio el Bienestar de los Empleados: Un Premio a las Empresas Psicológicamente Saludables

No fue una lección fácil la que Herzberg dejó en su famoso artículo: "One More Time: How Do You Motivate Employees" (1968). No es fácil, aún hoy, tomar esas ideas y aplicarlas más allá de actividades discretas que no alcanzan a generar el efecto total esperado. No es fácil si pensamos de manera lineal y simplista respecto al ser humano, que podamos establecer un ambiente y un trabajo verdaderamente "enriquecido", de tal manera que haya una verdadera motivación, o mejor una  identificación y construcción de la persona y de su trabajo.

Herzberg decía en su artículo, que es imposible que una persona motive a otra; los empleados no son motivados por más dinero, beneficios, por ambientes confortables o reduciendo el tiempo que pasan en el trabajo. Estas cosas, "mueven" pero no "motivan", y "mueven" de la misma manera que mueve un golpe... por evitación. Estas medidas son higiénicas en el sentido de prevención; pero no son medidas proactivas. De aquí, que Herzberg llamara a este tipo de motivación "KITA" (Kick In The Ass); es decir "ser movidos por evitar una deshonrosa patada, o ser movidos por la patada misma".

Según Herzberg, lo que motiva genuinamente es intangible o intrínseco al trabajo, lo relacionado con el potencial de crecimiento y lo que permite al ser humano ejercer capacidades propias para dejar su huella en la labor, en complemento con los factores de higiene y con los beneficios generales que pueda proveer la organización. Sin entrar en un viejo debate académico sobre la validez empírica de esta teoría, es muy probable que el diseño del trabajo sea más significativo para la motivación humana, que cualquier programa de incentivos o beneficios agregados a las condiciones del trabajo. Sin embargo, aunque el modelo de Herzberg ahora es un clásico de la historia, sigue proveyendo guías que nos indican que la mejor oferta para un trabajador es la organización que combina factores de higiene, motivación y beneficios adicionales que involucran algunos intereses personales centrales.

Herzberg falleció en 2000, y quizás llegó a saber del premio que la American Psychological Association crearía para los "psychologically healthy workplaces", las empresas que destinan esfuerzos a crear ambientes de trabajo psicológicamente saludables.

En los días 5 y 6 de marzo, en Washington, se llevó a cabo la Psychologically Healthy Workplace Conference 2010. "Healthy" significa más que la promoción de la buena salud y apunta hacia el impulso al desempeño del individuo y de la organización. De hecho, parte de la premisa de que las organizaciones que les facilitan a los empleados recursos para adoptar estilos de vida saludables, logran mayores niveles de productividad y personal más saludable con la consecuente reducción de costos de sus beneficios de salud.

Uno de los expositores, Benjamin Schneider, psicólogo organizacional cuyos trabajos previos son reconocidos en el campo de los modos de aprendizajes y motivación en las diferentes culturas organizacionales, vinculó el concepto de compromiso (Engagement) con el éxito financiero de la organización. El argumento de Schneider exploró el por qué los empleados comprometidos son más activos que los empleados quienes simplemente está satisfechos. La actividad de un empleado comprometido se puede observar en un mayor enfoque, persistencia, proactividad, entusiasmo y adaptabilidad; así, según refiere Schneider, en un estudio de 96 compañías se evidencia que, midiendo el compromiso, las empresas cuyo puntaje está en el 25% superior tuvieron un retorno sobre activos (ROA, Return on assets) 12% más alto y una rentabilidad 11% más alta que las empresas que puntuaron en el 25% más bajo.

Construir la confianza es el primer paso para impulsar el compromiso, afirma Schneider.

Los premios del programa Psychologically Healthy Workplace Program se basan en las siguientes áreas:

1. Involucramiento de Empleados (Employee involvement).
Algunos ejemplos de iniciativas pueden incluir equipos de trabajo autodirigidos, task forces, equipos de mejora continua, toma de decisiones participativas, reclutar y seleccionar compañeros de equipo, etc. Entre los resultados de lograr un mayor involucramiento de los empleados, se tienen el bienestar personal, desempeño organizacional, motivación, baja rotación y, de manera sobresaliente, la seguridad ocupacional.

2. Balance vida personal - trabajo (Work-Life Balance)
En cuanto al balance entre la vida personal y el trabajo, algunas prácticas incluyen los programas de trabajo flexible, teletrabajo, apoyo al cuidado de los niños, beneficios para la tercera edad, apoyo para ayudar a los empleados a manejar sus finanzas personales, otros beneficios para los miembros de la familia. Algunos de los resultados asociados a estas medidas son el bienestar del empleado, desempeño organizacional, reducción del ausentismo, baja rotación y satisfacción de clientes.

3. Crecimiento y desarrollo del empleado (Employee Growth and Development).
El crecimiento y desarrollo de los empleados se puede operacionalizar con educación continua, préstamos para estudios, asesoría y desarrollo de la carrera, capacitación continua, oportunidades de promoción, coaching, mentoría y programas de desarrollo del liderazgo. Asociado a las medidas anteriores, además de los resultados mencionados para los factores previos, se destaca que con el crecimiento y el desarrollo de los empleados se obtiene mayor reducción de estrés e incremento en la productividad.

4. Salud y seguridad ocupacional (Health and Safety).
La promoción de la salud y de la seguridad ocupacional incluye iniciativas como la capacitación continua en estos temas, el apoyo al empleado para formar hábitos saludables, seguros, monitoreo continuo del estado de cada persona en la organización, acceso a facilidades de salud, estado físico y recreación, recursos para ayudar a los empleados a manejar problemas como el abuso del alcohol, a través de programas de asistencia a empleados (EAPs, por sus siglas en inglés). Promover la salud se traduce directamente en bienestar del empleado, retención, mejores condiciones de atracción, reclutamiento y selección, reducción de costos de beneficios de salud.

5. Reconocimiento (Employee Recognition).
Por último, el reconocimiento puede traducirse en compensación monetaria justa, paquetes de beneficios competitivos, reconocimientos por contribuciones especiales, bonos basados en desempeños, premios a empleados y ceremonias de reconocimiento. El reconocimiento se ha asociado a los resultados ya indicados, además de un fortalecimiento de la moral y del clima organizacional, incremento en ventas y satisfacción de clientes.

La relación entre la efectividad organizacional y las prácticas institucionalizadas como las referidas en los párrafos anteriores, se ha establecido desde tiempo atrás. Por ejemplo, Denison y Mishra (1995), encontraron que el incremento en ingresos brutos y participación de mercado son impulsados por rasgos de la cultura organizacional como el sentido de Misión y la "Adaptabilidad" (capacidad de la organización generada al integrar la Visión con capacidades de respuesta externas a través de la orientación al cliente, el aprendizaje organizacional y la creación de cambio).

En cuanto a la Calidad como resultado, está asociada a Involucramiento de Empleados en unión, por supuesto, de procesos operativos consistentes. Por otro lado, la Innovación es impulsada, nuevamente, por el Involucramiento, esta vez con el apoyo de la Adaptabilidad organizacional. Desde una misma perspectiva cultural, la Rentabilidad es impulsada por una cultura organizacional integradora de factores internos y externos tales como Misión, Consistencia interna, Involucramiento y Adaptabilidad organizacional.

Con muchos estudios apoyando a estos datos, es hora de empezar a considerar que el componente interno de la estrategia y el desempeño de una organización, en lo que respecta a su Recurso Humano, va mucho más allá de poner las cosas en orden administrativo (Herzberg hablaría aquí de higiene). En realidad, un despliegue completo de las capacidades organizacionales, según un sentido estratégico, incluye elementos de profunda reflexión y acción sobre cuán "psicológicamente ergonómica" es la empresa.

Referencias:

Herzberg, F. (1968) One More time: How Do You Motivate Employees?. Harvard Business Review. Jan/Feb.

Denison, D.R., Mishra, A.K. (1995). Toward a theory of organisational culture and effectiveness. Organisation Science, 6 (2), citado en: Gómez, I. & Ricardo, R. (2009) Similarities and differences existing in cultural profiles of Colombian organizations of higher and lower performance.

Alarmante porcentaje de fallos en la gestión de proyectos organizacionales.

El documento de Erik Van Slyke: "The Architecture of Change" sugiere una articulación inteligente entre ciencia y arte para la implementación del cambio. El autor hace una reflexión sobre los aspectos sociales y técnicos, apuntando al nivel de flexibilidad y adaptación que requieren los retos de cambio en cada dimensión.

En ese artículo se reporta un altísimo porcentaje de fracasos en iniciativas de cambio que involucran a toda la organización, lo cual neutraliza el efecto de la variable "naturaleza del proyecto"; es decir, esta advertencia puede aplicar a reingenierías, proyectos de tecnología de información, cambios en la cultura organizacional o incluso nos atreveríamos a extenderlo a casi cualquier cambio mayor en una empresa.

En efecto, CIO.com, citado en el artículo de Van Slyke, reporta que en un estudio de Dynamic Markets Limited, llevado a cabo en 2007 con 800 gerentes de TI de ocho países, muestra que un 62% de los proyectos de TI no logra ajustarse a sus calendarios, un 49% sobrepasó su presupuesto, 41% no logró el ROI esperado.
(Cómo puedo medir e impulsar el ROI - Return of Investment - del Capital Humano de mi empresa o proyecto)


También, según el estudio citado, hay un amplio consenso en la industria respecto a que más de la cuarta parte de todos los proyectos de software son cancelados antes de finalizarse, e identifica dos factores que afectan el cumplimiento con el calendario, en los proyectos de TI:

1. Los gerentes de proyectos no suelen hacer un estimado de tiempo extra entre el diseño y el desarrollo; tiempo que se requiere para la transferencia del "Know how" y de los numerosos ajustes entre unos y otros.
2. La segunda razón es que no se ha entendido la función de QA de manera apropiada, por lo que en la comunicación con los clientes, respecto a los tiempos, esta función se subestima de manera signficiativa. De hecho, mientras menos se consideren las variables técnicas en la negociación, mayor es la reducción de tiempo que los clientes solicitan.

Desde otra fuente de datos, Van Slyke cita el estudio de Dun y Bradstreet (2007), en donde se reporta que un 25% de los proyectos de outsourcing fracasan y cerca de un 50% no producen un beneficio real. En detalle, el estudio atribuye estos fallos a las expectativas irreales o injustificadas de reducción de costos y de mejoras en el desempeño que las empresas no pueden lograr, porque el cliente no comunica sus requerimientos de manera clara a lo interno o al proveedor potencial. De manera particular, en el estudio se señalan, como célebres, los problemas de entendimiento de especificaciones por parte de los Call Centers. En este caso, el problema es de exceso de información compleja y su correspondiente documentación contractual rígida y poco práctica.

En términos simples, el recuento de causas para las fallas en outsourcing se enumeran como:

• El cliente no tiene expectativas claras o sus objetivos no están claramente definidos.
• Los intereses de las partes pueden desalinearse en la medida en que cambian las necesidades de alguna de ellas.
• El desempeño deficiente del proveedor, comparado con el Service Level Agreement.
• Las partes no consideran que los intereses de cada una representa una relación de mutuo beneficio.
• Pobre manejo de la relación y de la cuenta.
• Incompatibilidad entre las culturas organizacionales de las partes.
• Comunicación deficiente respecto a información necesaria que requiere cada parte.

Otro informe, esta vez de Pricewaterhouse Coopers (PWC), titulado "Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices", resume los resultados de la segunda encuesta global del estado actual de madurez en la gestión de proyectos, en empresas alrededor del mundo, el estudio de 2007, citado por Slyke, refiere que 50% de todas las iniciativas de cambio fracasan, mientras que solo un 2.5% de las compañías encuestadas completaron sus proyectos en el tiempo y con el presupuesto original.

Adicionalmente, en el detalle del documento de PWC se incluye que entre un 55% y un 70% de los proyectos de CRM no logran sus objetivos. En los hallazgos de la encuesta se menciona que los proyectos que no son exitosos están más vinculados a factores externos versus factores internos tales como estimaciones deficientes, cambios en el alcance del proyecto así como insuficiencia de recursos. Hay que agregar la imprecisión en la definición de metas, como una segunda razón frecuentemente mencionada en la encuesta. Estos factores están directamente relacionados con el 50% de las fallas en los proyectos.

De particular interés se resalta que entre los hallazgos de la encuesta de PWC, los programas de desarrollo del staff se cuentan entre los de mayor impacto en el desempeño del proyecto; sin embargo, solo un 43% de las empresas respondieron que siempre o a menudo utilizan estos programas. Un 80% de los proyectos clasificados como de alto desempeño utilizan un gerente de proyectos certificado.
(Cómo puedo desarrollar mi Staff para la productividad individual y colectiva)

Para Van Slyke la conclusión es clara y armónica con el enfoque sociotécnico del cambio organizacional: algunos problemas son técnicos y deben ser resuelto en el nivel de expertos, mientras que otros problemas requieren soluciones más adaptativas y enfocadas en el manejo de conductas y emociones humanas. De aquí, que los líderes del cambio requieren una combinación de habilidades que incluye tanto el manejo técnico como el manejo adaptativo de la situación. En términos de planeamiento, es esencial tener la guía de una metodología; sin embargo, la estructura del cambio requiere también el arte de ser conscientes de las señales del contexto que indican las tendencias en la conducta de las personas.

De hecho, Van Slyke considera que la integración de ciencia y arte es la clave: "La ciencia necesita del arte porque el arte identifica los motivadores del cambio de la conducta e identifica rutas de soluciones adaptativas para superar los retos del proyecto. De igual manera, el arte necesita de la ciencia porque la ciencia convierte al arte en información e ideas en acciones estructuradas con resultados definidos".

Me corresponde indicar aquí sin embargo, que "el arte", en el artículo de Van Slyke, parece referirse a la sensibilidad del agente de cambio para detectar las fuerzas psicosociales activas en el proceso de cambio. Por supuesto, la ciencia nos prestará valiosos recursos en la identificación de motivaciones y soluciones adaptativas.

En "From Chaos Comes Creativity, from Order Comes Profit" desde el análisis de las dimensiones culturales de la innovación, el autor nos muestra un juego de factores que guardan cierta similitud con lo que ilustra Van Slyke. La relación entre la variación y el orden predecible, ambos tipificados como la relación entre la creación y la variabilidad de opciones por un lado, y el establecimiento del control y orden por otro lado.

El núcleo de la innovación es que el "desorden" y el error son requeridos para generar nuevas ideas; pero que al moverse hacia la fase de implementación se requiere mayor control y orden. La lección aquí es que es necesario promover la incertidumbre, el desacuerdo, las opciones y las pruebas de ensayo y error en la fase de la creación; una vez que se pasa a la fase de gestión, aunque haya desacuerdos, es la hora de que se haga exactamente lo que está planificado aunque algunos piensen que es una vía equivocada. Excelente lección para el liderazgo en cuanto al desarrollo de las competencias de fomentar la creatividad y dirigir asertivamente la implementación del cambio.
(Cómo puedo identificar y fortalecer las competencias de liderazgo requeridas en mi proyecto o empresa).

A menudo se oye hablar de la cultura organizacional como si fuera un monolito de valores y conductas estandarizadas. Lo cierto es que la organización tiene procesos, dinámicas, prácticas y valores que pueden, en principio, ser tan incompatibles como si fueran dos culturas opuestas. De hecho, desde cierta perspectiva son opuestas, pero complementarias. Los procesos estabilizantes de la cultura tales como la dirección estratégica, los objetivos, la visión, la coordinación e integración interna así como los valores medulares, buscan consolidar el status quo de la organización y de hecho, garantizan que la calidad y el logro de objetivos en los proyectos se cumplan.

Por otro lado, los factores flexibilizantes tales como el aprendizaje organizacional, el enfoque en los clientes, la capacidad de creación de cambios, el empowerment, la orientación de equipos y el desarrollo del capital humano, buscan el éxito en la capacidad adaptativa de la empresa a su entorno. Estos factores predicen la lealtad de clientes, la innovación, el clima organizacional y la disponibilidad de competencias esenciales para la organización.
(Cómo puedo tener un diagnóstico de los factores de estabilidad y de flexibilidad en la Cultura Organizacional de mi empresa o proyecto, y relacionarlo con los resultados de mi empresa).

Las lecciones dolorosas que nos dejan los altos índices de fallas en la gestión de cambios organizacionales, nos recuerdan que el cambio es un proceso complejo, lo cual no significa necesariamente que sea lento; pero tampoco justifica que la urgencia del cambio se intente manejar de manera trivial. Hay que planificar las cargas estabilizadoras y flexibilizadoras de la organización para balancearlas según el carácter único de cada empresa.

Extrayendo factores comunes de los estudios revisados y "al ojo", la impresión que me queda del análisis de causas de los fracasos o fallos en los proyectos de gestión de cambio organizacional, se pueden sintetizar así:

1. Ignorancia, subestimación o eliminación de la necesidad de la creatividad, desorden y error en la fase de conceptuación y experimentación. Gestionar débilmente e introducir variaciones sustanciales en las decisiones, en el momento de ejecución del proyecto.
2. Indefinición de objetivos, requerimientos y estándares de desempeño. Incapacidad para detectar la variación de las necesidades a medida que avanza el cambio.
3. Debilidad en la coordinación y estimación de esfuerzos y recursos entre dos grupos: quienes tienen que crear, innovar y actuar flexiblemente y quienes tienen que administrar, ejecutar y actuar bajo parámetros estrictos de gestión del proyecto.
4. Pobre estimación de insumos, parámetros y contextos del proyecto, por insuficiente información sobre necesidades y modos de operar de todas las partes involucradas.
5. Deficiente transferencia de información esencial para el modo de operar de las partes involucradas.
6. Insuficiente capacitación o disponibilidad de competencias, esenciales para todas las fases, del recurso humano vinculado al proyecto.

(Cómo puedo llevar a cabo una gestión efectiva del cambio en mi proyecto o empresa)

Hasta la próxima.

Mitos, Medias Verdades y Condiciones Mínimas para el Cambio en las Personas.

En la práctica diaria de facilitar el cambio en las personas y organizaciones, una de las principales fuentes de oportunidades, pero también de obstáculos, es el esquema mental o marco de razonamiento de las personas clave en las decisiones de cambio.

El marco mental se compone de ideas, valores, creencias de causa-efecto y suposiciones, las cuales no siempre tienen un fundamento racional o real. Sin embargo, con alguna frecuencia, los seres humanos preferimos que lo que enfrentamos tenga sentido según nuestras suposiciones, a expensas de la racionalidad y de los hechos que la investigación sistemática nos pueda mostrar. Es más fácil para nosotros buscar evidencia a favor de nuestras hipótesis, que en contra de ellas; de esta manera solo vemos datos importantes en donde la información va en dirección a lo que esperamos ver y, de esta manera, inducimos el resultado que esperamos (a ésto se le conoce como "Profecía autocumplida").

Lo anterior ha hecho posible que algunas ideas sobre el cambio en las personas y en las organizaciones, sean "inmortales" o inmunes a la evidencia contraria. A estas ideas las protegen el sentido común, la tradición, el temor a un desafío nuevo y el desconocimiento de alternativas no solo de explicación, sino de intervención como agentes de cambio. Un ejemplo de ésto es la extraordinaria supervivencia de creencias respecto al ser humano en relación con la productividad en el trabajo, la cual es casi siempre mediada por el concepto de "motivación".

Aunque, quizás con ilusión optimista, creo que ya son pocas las empresas en las cuales el ser humano sigue siendo percibido como sospechoso, sujeto a supervisión continua, limitado a instrucciones puntuales y directivas, conectado a la empresa solo a través de la tarea y el salario, fácilmente reemplazable porque "en la calle hay gente esperando", etc.

También debemos considerar que todavía, no son pocas las decisiones que se basan en ideas atractivas, con buenas intenciones, mucho de sentido común, pero con pocas posibilidades reales de generar el cambio necesario.

Son familiares ideas tales como:

• Esperar a que la gente se motive a sí misma (como si fuera independiente del sistema social y organizacional del cual hace parte).
• Que cambie su conducta a partir de una exhortación (llámese seminario, taller, dinámica, charla motivacional o regaño).
• Que siga "nuestros valores, trabaje en equipo" y otras esperanzas corporativas.

Y sigue un etcétera impregnado de modas y "desconocimiento en acción". Estas ideas han hecho por el cambio individual, organizacional y social tanto como lo que hubiera hecho cualquier otra ocurrencia.

Para efectos de cambio en las organizaciones, se ha reportado que no hay diferencia significativa entre usar estas ideas y no usar nada, salvo en los costos de tiempo, dinero y en frecuentes casos, la frustración "porque las cosas siguen igual o peor", además del escepticismo creciente con iniciativas que tienen propósitos similares.

Pero hay esperanza, las características de la naturaleza humana son una buena guía hacia lo que son mínimos esenciales para facilitar el cambio.

Sin ser exhaustivos, podemos enumerar algunos principios avalados por la ciencia, la historia y la experiencia de los líderes:

• El ser humano cambia en función de su circunstancia (la interacción con su ambiente natural, social-cultural y tecnológico).
• Posee un sistema nervios capaz de proyectarse al futuro, para buscar y lograr metas (especialmente si son alcanzables pero desafiantes).
• Necesita información y control sobre cómo está avanzando hacia sus metas.
• Necesita información sobre lo que se espera de él en el trabajo.
• Evalúa si sus capacidades están acorde con los retos que enfrenta.
• Siente satisfacción si utiliza sus fortalezas y competencias críticas.
• Aprende y aplica lo que aprende si se le permite considerar alternativas.
• Se involucra si participa.
• Busca oportunidades si está involucrado.
• Cambia si encuentra razones válidas para él (resultados en lo posible personalizados, inmediatos y ciertos).
• Se resiste si encuentra razones válidas, para él, para resistir.
• Aporta lo mejor de sí cuando tiene autonomía, dirección, apoyo y capacitación.
• Si es acosado, amenazado, amedrentado, humillado o ignorado, actúa como adversario, con alternativas sutiles de contra-ataque o de escape, tales como el ausentismo, la baja calidad, la crítica disfuncional, la baja participación y otras actitudes de menor o mayor gravedad.

Mucho de lo anterior se traduce en que la organización debe crear las condiciones para facilitar altos niveles de involucramiento de sus individuos. Es posible que, en una primera instancia, la motivación sea más un resultado que una causa; por lo que en principio, podríamos enfocar más la atención en cómo están las condiciones para el alto involucramiento tanto en la persona como en el sistema organizacional.

Tendemos a ser muy exigentes y precisos en la calidad de los instrumentos tecnológicos y conceptuales, nuestros y ajenos, cuando los utilizamos en procesos de producción y servicio y en monitoreo administrativo; pero es evidente que tenemos la enorme e importante tarea de revisar nuestras suposiciones sobre el ser humano, especialmente en el momento en que somos los agentes protagonistas de los cambios individuales, organizacionales y sociales; cuando somos gerentes, jefes, padres y madres de familia, maestros y maestras, técnicos expertos, guías espirituales, técnicos deportivos, dirigentes gremiales o comunales, o simplemente cuando permitimos que nos llamen líderes.

Drucker's Question: What Will You Do Differently on Monday?

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El Valor Económico Agregado del Capital Humano: H-EVA

Hace algunos años, en la revista electrónica "Éxito Empresarial", publicación No. 9, de octubre de 2003, en http://www.cegesti.org/, consigné lo que desde entonces he considerado que metodológicamente puede ser un eje de intervención en Desarrollo Organizacional: EL VALOR ECONÓMICO AGREGADO DEL CAPITAL HUMANO: H-EVA.

En ese entonces, finalizaba el artículo con un bosquejo de propuesta para integrar los elementos de impulso hacia el capital humano, la medición del valor económico agregado por la gente y su relación (como lo veía entonces, algo tangencial) con la responsabilidad social de la empresa.

Quiero iniciar este blog retomando el tema en donde quedó, para continuar reflexionando sobre el corazón de la disciplina del Desarrollo Organizacional, como ciencia de la conducta individual, grupal y organizacional, aplicada a los problemas de los procesos intraempresariales.

Como "Ciencia aplicada al Desarrollo Organizacional", este será un espacio de racionalidad y de "gestión basada en la evidencia", esperando compartir una visión sistémica, que apunte tanto a la calidad de vida y salud del escenario psicosocial organizacional, como a la facilitación de la capacidad de la gente para constituírse en capital humano, en función de la eficiencia y eficacia de la empresa.

Así dice el artículo:

EL VALOR ECONÓMICO AGREGADO DEL CAPITAL HUMANO: H-EVA

Gerardo Lacouture.

¿Está aportando o disminuyendo valor la gente en la empresa?, ¿cómo responder a esta pregunta?. La respuesta “el recurso humano es nuestro principal activo” puede dejar de ser un simple eslogan y convertirse en una realidad en tanto se pueda operacionalizar y medir su aporte en términos de valor económico agregado.

La respuesta es también característica de la economía del conocimiento que ha seguido a la era industrial; puesto que es a partir del conocimiento cómo se organizan actualmente las capacidades diferenciadoras de las empresas en sus productos, procesos, sistemas y estructuras internas e inversión de recursos.

Medir el Valor Económico Agregado del Capital Humano es, entonces, una tarea especialmente importante en este momento histórico. Dado que los costos asociados a los empleados adquieren un porcentaje significativo, la medición del retorno de esa inversión es una actividad esencial
de la gerencia; especialmente, si se reconoce que la información transformada en acción inteligente aplicada al negocio para generar mayor valor, es por definición un activo el cual, sin embargo, es de carácter intangible y por tradición algo esquivo a sistemas de medición y gestión.

Afirma Rios, R. (2002): “Dependiendo de la perspectiva profesional cualquier indicador está sujeto a una variedad de posibles interpretaciones, de modo que un marco conceptual coherente es el fundamento para construir cualquier sistema de medición. Por ejemplo, este es el caso de lo que significa inversión. Cuando la compañía invierte en activos materiales tales como máquinas o computadoras, el dinero que se paga proviene de fondos líquidos y otra cantidad correspondiente se registra como un activo en el estado financiero bajo el título de maquinaria. En términos de contabilidad ha ocurrido un flujo negativo de dinero líquido, pero no así un gasto. El costo incurrido se proyecta gradualmente, al igual que la depreciación de dicho activo. Cuando una compañía invierte en un activo intangible, como lo es un programa de desarrollo de competencias no se le permite registrar el valor de ese activo intangible en el estado financiero. La inversión aparece como un flujo negativo de dinero y como un renglón de costo. No obstante, ambos tipos de inversión están inspirados por el mismo motivo; lograr niveles mayores de rentabilidad en el largo plazo sacrificando dinero líquido en el corto plazo.”

El Valor Económico Agregado (EVA por sus siglas en inglés: Economic Value Added (Marca registrada por Stern Stewart & Co., © 1999.) es una forma de medir el valor real de todos los factores de producción, siguiendo la lógica de que las utilidades deben superar su costo de capital; sin embargo, a pesar de que el concepto aplica perfectamente al Capital Humano, no se ha incluido tradicionalmente por la subjetividad al valorar este tipo de activo intangible, o la disponibilidad de datos indirectos en los que se supone que una determinada inversión en el desarrollo del personal está conectada con un indicador económico de resultado, de manera no claramente definida4.

El EVA del Capital Humano (H-EVA) es la punta de un iceberg (que representa la contribución al valor agregado) al cual se tiene acceso solo si se concibe el desarrollo del capital humano como una inversión en un activo, no como un gasto. Es en esencia un recurso matemático para hacer visibles variables más cercanas a la fuerza de trabajo. Por sí solo, ni siquiera garantiza que se llegue a conclusiones favorables para verdaderos programas de desarrollo de un capital humano que signifique valor agregado económico para la empresa y, al mismo tiempo, el ejercicio de la responsabilidad social. Por esto, como sucede con el EVA, hablar de reducción o aumento de las magnitudes de las variables componentes de las fórmulas, no garantiza las mejores prácticas, sostenibles a largo plazo y con alto valor agregado. Buscar aumentar la diferencia positiva entre utilidades y costo de capital invertido, aunque es el indicador final, no debe ser el objetivo a toda costa.

Sin embargo, usando la lógica del EVA, podemos establecer una diferencia entre la utilidad y el costo del capital humano participante en la generación de esa utilidad. Pero, es aquí donde surgen algunas pautas que hay que tener en cuenta: el costo del Capital Humano tiene muchos rubros, algunos evidentes tales como la compensación total, y otros menos accesibles como el costo del ausentismo; también hay inversiones cuyo retorno no es fácilmente detectable, tal como los programas de capacitación, especialmente cuando se miden por horas de exposición a éstos o la curva de aprendizaje, y otros indicadores pueden ser demasiado generalizados, particularmente cuando utilizamos como denominador un número total e indiferenciado de empleados.

Recurrir a un indicador como “ventas por empleado” puede ser simplista si tenemos en cuenta el creciente uso de tiempos parciales de trabajo (medios, un cuarto o tres cuartos de tiempo). Otra tendencia cada vez más visible es la utilización de diferentes tipos de relación contractual, tales como los servicios profesionales; casos en los cuales el cálculo de inversión es diferente a quienes
están en planilla regular. Una base de trabajo que ha sido recomendada para acercarse a la verdadera diversidad de la contabilidad del recurso humano es equiparar a valores de tiempos completos, de tal manera que se normalice el indicador; así dos medios tiempos equivalen a un Equivalente de Tiempo Completo, E.T.C. (F.T.E. Full Time Equivalent), Fitz-Enz, Jac; (2000).

Lo que aquí se propone es buscar una verdadera representatividad de la cantidad de fuerza de trabajo (incluyendo conocimiento) invertida para producir bienes y servicios. Esta representatividad se logra a partir de la consideración de la diversidad de variables que afectan el aporte del capital humano, lo cual es especialmente relevante en la era del conocimiento. Con estos conceptos, se puede construir una aproximación al Valor Económico del Capital Humano (HEVA), obteniendo la diferencia entre las utilidades luego de impuestos y el costo del capital humano (debidamente segregado), y dividiendo esta diferencia por el E.T.C. Una aproximación alternativa es utilizar el Porcentaje de Contribución del Capital Humano (HCCP, por sus siglas en inglés). En efecto, se propone calcular el EVA para una unidad operativa, para luego calcular el HCCP, entendido como la compensación total dividida por la suma de la compensación total y el costo de capital. Así, se puede calcular el retorno atribuible al Capital Humano, al multiplicar el EVA por el HCCP, para luego dividir el producto por la compensación total con el fin de determinar el valor agregado, digamos por dólar de compensación. El producto ha sido denominado por los autores citados como: “Contribución de Desarrollo del Capital Humano”, HCDC por sus siglas en inglés. Este HCDC puede compararse anualmente.

Es importante, sin embargo, considerar la posibilidad de una medida más amplia que la compensación, la cual incluya otras inversiones dirigidas al desarrollo y fortalecimiento del Capital Humano; pero esto dependerá
de los programas, políticas y prácticas que al respecto tenga cada empresa.

Nótese que, para impulsar el H-EVA, hay un punto de partida paradigmático en el cual se habla del costo de desarrollo social y técnico del ser humano como gasto o como inversión en Capital Humano. Este punto de partida es el vértice de un ángulo cuyos lados son visiones gerenciales separadas por una brecha cada vez mayor a medida que se dan pasos en cada dirección; dicotomía que recuerdan a las teorías “x” e “y” sobre el recurso humano. Por esto, aunque arroja mucha claridad sobre la cuantificación del aporte de la fuerza de trabajo, consideramos que, en condición de herramienta conceptual, solo cumple el trabajo que el enfoque del usuario pueda darle. Es decir, para impulsar el HEVA de manera realmente sostenible se requiere de un marco de “VALORACIÓN” del Capital Humano.

En esta línea, proponemos una marco de trabajo que guíe a una metodología de desarrollo del Capital Humano y de impulso al valor agregado. Este marco lo hemos sintetizado de la siguiente manera:

1. Valorar.
2. Capturar y Medir.
3. Integrar y Gestionar.
4. Planificar y Desarrollar.
5. Proyectar.



1. VALORAR.

Percibir, entender, planificar el desarrollo del Capital Humano, como un activo de la empresa, el cual puede y debe ser gestionado ampliando la responsabilidad de los directivos de la organización, incluyendo las actividades de supervisión, hacia la creación de condiciones que hagan más probable el aporte de conocimiento. Es en esencia identificar la necesidad de crear las condiciones de trabajo más adecuadas para el desarrollo social y técnico del ser humano; las cuales son también las condiciones que favorecen la calidad, productividad e innovación a largo plazo.

2. CAPTURAR Y MEDIR.

Identificar la información relevante para medir el aporte del capital humano. Capturar información considerada tradicionalmente como “no-medible”, lo cual implica un mapa de las variables que afectan la representatividad del aporte de la fuerza de trabajo: condiciones de horas laborales, condiciones de contratación y otros arreglos que haya que tomar en cuenta para “traer” el dato hacia el sistema de medición.

3. INTEGRAR Y GESTIONAR.

Una vez con las mediciones y líneas de base establecidas, es posible integrar estos datos al sistema de monitoreo de desempeño productivo y financiero de la empresa. Es aquí donde nace el Capital Humano aplicado a la calidad, mejoramiento de procesos, satisfacción del cliente e impacto en las metas organizacionales. De utilidad particular para un sistema de diseminación de la estrategia y gestión del desempeño como el Balanced Scorecard, “Integrar y Gestionar” es el paso en el cual se activa la perspectiva de “Aprendizaje e Innovación” ubicada en la base del mapa estratégico general.

En efecto, la labor de la unidad de apoyo de desarrollo de personal y administración de Recursos Humanos, es el aporte del Capital Humano requerido para la labor industrial. La integración se hace a manera de Balanced Scorecard de Unidad de Apoyo, en el cual la perspectiva de Cliente, no es otra que la misma empresa receptora de ese Capital Humano; y la perspectiva Financiera del BSC del Capital Humano es el H-EVA y otros indicadores generados a partir de consideraciones como las expuestas anteriormente.

4. PLANIFICAR Y DESARROLLAR.

En el párrafo anterior se contemplaron las perspectivas financieras y de cliente adaptadas a un Balanced Scorecard de la Unidad de apoyo representada por el área de Recursos Humanos; para efectos de impulsar dichas perspectivas, esta metodología nos dirige a las perspectivas de procesos y de aprendizaje (e innovación). Aquí es donde entra la fase de planeación y desarrollo, en la cual se identifican las variables críticas de desarrollo del capital humano, y los métodos para llevar a cabo estos desarrollos, así como para convertirlos en respuestas efectivas a las necesidades de la organización en lo que a capital humano se refiere. Una investigación sobre cuáles son los aspectos humanos, sociales y técnicos críticos para impulsar realmente el Balanced Scorecard general, a partir del Balanced Scorecard del Capital Humano, arrojó como resultado 5
variables, las cuales a su vez están relacionadas de manera sistémica.

El resultado de esta investigación, llamado “Reporte de Disponibilidad del Recurso Humano” (Szulanski, F., 2001) indica que las siguientes variables suelen ser las protagonistas de los planes de desarrollo del capital humano:

 Liderazgo.
 Competencias estratégicas.
 Cultura Organizacional (Congruencia entre estrategia, procesos, tareas y conductas).
 Alineamiento de metas e incentivos (con la estrategia).
 Gestión de conocimiento compartido (entre áreas).

De las anteriores, las variables de Liderazgo y de Competencias estratégicas, se consideran de punta de lanza en el plan de desarrollo de Capital Humano, mientras que las otras variables sirven de soporte e impulso a éstas.

5. PROYECTAR.

Afortunadamente, el ser humano hace sus mejores aportes, especialmente de conocimiento y experiencia, bajo condiciones que favorecen su involucramiento, motivación intrínseca y desarrollo personal y profesional. La implicación clara es que hay una perfecta concordancia entre los mejores aportes del capital humano a las metas organizacionales y las condiciones organizacionales para las metas humanas; es decir, hay una excelente oportunidad de evidenciar
logros de responsabilidad social con los empleados a través de la valoración de los retornos de inversión del capital humano, y al mismo tiempo, potenciar este activo como clave para el negocio.

Esta idea nos retorna al primer punto (Valoración), y nos sugiere incorporar los esfuerzos de responsabilidad social corporativa (hacia dentro de la organización), como una variable clave de negocios, para la cual, disponemos cada vez más de metodologías más refinadas y acordes con la naturalezas del negocio y del ser humano.

Amat, O; (2000) EVA, Valor Económico Agregado. Ed. Norma. Bogotá. Colombia
Fitz-enz, Jac; (2000) The ROI of Human Capital, AMACOM, New York, U.S.A.
Rios, R. (2002) "El Arte de Medir el Capital Humano" (http://www.qbsteam.com/articulos2)
Szulanski, F. (2001): "Tablero de comando para la dirección de Recursos Humanos",
[en línea] 5campus.com, Control de Gestión Sept.
2003